Уникнути падіння: 8 кроків з книги «Лідерство в стилі LEAN»

 19 Жовтня, 2017 

Як розумна компанія опинилася на краю прірви, а потім вийшла на новий виток розвитку

Джим Ланкастер – генеральний директор машинобудівної компанії Lantech, яка в 1990-ті роки була одним з лідерів впровадження лін (від англійського слова «lean» – худий, знежирений) — концепції управління, заснованої на зменшенні всіх видів втрат.

Його книжка «Лідерство в стилі LEAN» (The Work of Management: A Daily Path to Sustainable Improvement) – щира та прониклива історія керівника, який зміг вивести компанію на новий рівень розвитку, досягти доти небаченої прибутковості та забезпечити своєму бізнесу перші позиції на ринку.

Українською книга видана Фондом Василя Хмельницького K.Fund спільно з Лін Інститутом України. Її презентація відбудеться в рамках Київського міжнародного економічного форуму.

Щоб повторити результат Джима Ланкастера, достатньо восьми кроків, які описані у книзі. Вони допоможуть створити міцну систему управління в режимі реального часу.

Крок 1. Ідіть і подивіться на власні очі

Подивіться на роботу і починайте самі вивчати, як саме вона виконується. Ви обов’язково маєте бути в зоні, в якій виникає найактуальніша бізнес-проблема. Якщо вашою найбільшою проблемою є час виробництва, переконайтеся, що ви спостерігаєте саме за часом виробництва.

Ви обов’язково маєте бути в зоні, в якій виникає найактуальніша бізнес-проблема

Не дозволяйте нікому розповідати вам, що відбувається у процесах створення цінності. Не покладайтеся на доповіді. Ідіть і дивіться на власні очі. Малюйте схеми.

Подумайте про те, як зробити життя робітників на передовій лінії виробництва легшим і безпечнішим. Ви, безумовно, будете спостерігати за процесами, які не розумієте повністю. Ставте запитання відкритого типу, коли є можливість, але в здебільшого тримайте рот на замку, а руки — далі від роботи, яку вивчаєте.

Крок 2. Використовуйте свої знання

Тепер станьте тімлідером з удосконалення та виправте робочий процес, який ви бачили. Я глибоко занурився в роботу лінії фарбування, створив новий графік роботи, і, як я вважав, налаштував передову лінію виробництва на безперервний успіх. Коли все це розвалилося, я усвідомив, наскільки важким ми робимо життя наших контролерів і керівників передової лінії виробництва.

Взявши на себе таку практичну роль керівника, я виявив, що наша система управління не давала можливості для тривалого стабільного вдосконалення.

Навчившись бачити роботу, а потім навчившись бачити прогалини в нашій системі управління, ми з моєю командою керівників вищої ланки (яка тепер складається із зовсім інших людей) зрозуміли деякі істотні вади нашої системи, які ми інакше ніколи б не зрозуміли.

Крок 3. Створіть пілотну модель системи щоденного управління

Зберіть свою команду вищого керівництва навколо маркерної дошки та складіть схему руху цінності у вашій організації. Як правило, цінність рухається від продажу до проектування (якщо є індивідуальне налаштування), потім до закупівель, потім до виробництва, потім до відвантаження і, нарешті, до установки. У сервісній організації, державній установі чи лікарні цінність рухатиметься по-різному, але вона завжди починається з запиту клієнта та переміщується по вашій організації до виконання цього запиту.

Крок 4: Корегуйте ставлення

Чи люди у вашій організації почуваються зручно, коли повідомляють погані новини? Чи люблять вони докладно досліджувати проблеми? Якщо ні, то двома вашими найкориснішими інструментами для майбутнього переходу будуть ентузіазм та повага. І з цих двох повага, безумовно, є найважливішою.

Усім керівникам вищої ланки та середнього рівня треба обговорити, як ставити запитання, як і коли проводити інструктаж із підлеглими. Якщо ви підозрюєте, що це буде важко для вашої команди, проведіть репетиції.

Крок 5: Приділяйте особливу увагу стандартизації

Тепер ви будете стандартизувати роботу управління через щоденну дисципліну та послідовне виконання оглядових інспекцій. Це вимагатиме відданості та наполегливості.

Багато керівників почнуть вірити і навіть казати, що вся ця ідея — це марна трата часу

Єдине рішення тут — просто дотримуватися цього ритуалу, наполегливо проводячи ранкові інспекції та допомагаючи скептикам вирішувати проблеми. Одного дня один із керівників скаже вам, що насправді в нього тепер більше часу, щоб покращити свій процес створення цінності. Інші також скоро визнають, що мають більше часу та менше стресу. Ось як ви дізнаєтеся, що настав час переходити від підтримання до роботи з удосконалення.

Крок 6: Розв’язуйте нагальні проблеми

Найпростіше побачити і розв’язати ті проблеми, які відбуваються просто перед вами. Ми також виявили, що вирішення саме сьогоднішніх проблем має набагато більший вплив на якість, ніж вирішення проблем минулого тижня або минулого місяця.

Крок 7: Забезпечте підтримку аж до встановлення повної стабільності

Коли людям не терпиться оголосити перемогу над погіршенням і рухатися далі, попросіть їх зробити паузу. Ми дійшли висновку, що робота над вирішенням нагальних проблем і підтримання наших процесів — це те, що є найкориснішим для бізнесу. Не намагайтеся швидко пройти цей етап.

Крок 8: Стабілізуйте стратегічне планування

Стандартна робота у стратегічному плануванні починається з чіткого визначення поточного стану. Потім визначаються необхідні ресурси, обмеження та можливі конфлікти між проектами. Протягом виконання проекту ми використовуємо систему щоденного управління для підтримання та стимулювання роботи.

Джерело: kfund-media.com