Избежать падения: 8 шагов из книги «Лидерство в стиле LEAN»
19 Жовтня, 2017
Как умная компания оказалась на краю бездны, а потом вышла на новый виток развития
Джим Ланкастер – генеральный директор машиностроительной компании Lantech, которая в 1990-е годы была одним из лидеров внедрения лин (от английского слова «lean» – худой, обезжиренный) – концепции управления, основанной на уменьшении всех видов потерь.
Его книга «Лидерство в стиле LEAN» (The Work of Management: A Daily Path to Sustainable Improvement) – искренняя и проникновенная история руководителя, который смог вывести компанию на новый уровень развития, достичь невиданной до тех пор прибыльности и обеспечить своему бизнесу первые позиции на рынке.
На украинском книга издана Фондом Василия Хмельницкого K.Fund совместно с Лин Институтом Украины. Её презентация состоится в рамках Киевского международного экономического форума.
Чтобы повторить результат Джима Ланкастера, достаточно восьми шагов, которые описаны в книге. Они помогут создать прочную систему управления в режиме реального времени.
Шаг 1. Идите и посмотрите лично
Посмотрите на работу и начинайте сами изучать рабочие процессы. Вы обязательно должны быть в зоне, в которой возникает самая актуальная бизнес-проблема. Если вашей самой большой проблемой является время производства, убедитесь, что вы наблюдаете именно за временем производства.
Вы обязательно должны быть в зоне, в которой возникает самая актуальная бизнес-проблема
Не позволяйте никому рассказывать вам, что происходит в процессе создания ценности. Не полагайтесь на доклады. Идите и смотрите лично. Рисуйте схемы. Задавайте корректные вопросы.
Подумайте о том, как сделать жизнь рабочих на передовой линии производства легче и безопаснее. На этом этапе вы больше студент, чем руководитель. Вы, безусловно, будете наблюдать за процессами, которые не понимаете полностью. Задавайте вопросы открытого типа, когда есть возможность, но в основном держите рот на замке, а руки – подальше от работы, которую изучаете.
Шаг 2. Используйте свои знания
Теперь станьте тимлидером по совершенствованию и исправьте рабочий процесс, который вы видели. Я глубоко погрузился в работу линии покраски, создал новый график работы, и, как считал, настроил передовую линию производства на непрерывный успех. Когда всё это развалилось, я осознал, насколько тяжёлой мы делаем жизнь наших контролёров и руководителей передовой линии производства.
Взяв на себя такую практическую роль руководителя, я выяснил, что наша система управления не давала возможности для долгосрочного стабильного совершенствования.
Научившись видеть работу, а потом научившись видеть недостатки в нашей системе управления, мы с командой руководителей высшего звена осознали некоторые существенные недостатки нашей системы, которые мы иначе никогда бы не поняли.
Шаг 3. Создайте пилотную модель системы ежедневного управления
Соберите свою команду высшего руководства вокруг маркерной доски и составьте схему движения ценности в организации. Как правило, ценность движется от продажи к проектированию (если есть индивидуальная настройка), затем к закупкам, потом к производству, после к отгрузке и, наконец, к установке. В сервисной организации, государственном учреждении или больнице ценность будет двигаться по-разному, но она всегда начинается с запроса клиента и перемещается по вашей организации к выполнению этого запроса.
Шаг 4: Корректируйте отношение
Люди в вашей организации чувствуют себя комфортно, когда сообщают плохие новости? Любят ли они подробно исследовать проблемы? Если нет, то двумя вашими самыми полезными инструментами для будущего перехода будут энтузиазм и уважение. И из этих двух уважение, безусловно, является самым важным.
Всем руководителям высшего звена и среднего уровня нужно обсудить, как задавать вопросы, как и когда проводить инструктаж с подчиненными. Если вы подозреваете, что это будет трудно для вашей команды, проведите репетиции.
Шаг 5: Уделяйте особое внимание стандартизации
Теперь вы будете стандартизировать работу управления через ежедневную дисциплину и последовательное исполнение обзорных инспекций. Это требует отдачи и настойчивости.
Многие руководители начнут верить, даже говорить об этом вслух, что вся идея – пустая трата времени
Единственное решение здесь – просто придерживаться ритуала, настойчиво проводя утренние инспекции и помогая скептикам решать проблемы. Однажды один из руководителей скажет вам, что на самом деле у него теперь больше времени, чтобы улучшить свой процесс создания ценности. Другие так же скоро признают, что имеют больше рабочего времени и меньше стресса. Вот так вы узнаете, что наступило время переходить от поддержки к работе по совершенствованию.
Шаг 6: Решайте насущные проблемы
Проще всего увидеть и решить те проблемы, которые происходят прямо перед вами. Мы также обнаружили, что решение именно сегодняшних проблем имеет гораздо большее влияние на качество, чем решение проблем, которые были на прошлой неделе или в прошлом месяце.
Шаг 7: Обеспечьте поддержку вплоть до установления полной стабильности
Когда людям не терпится порадоваться преодолению трудностей и двигаться дальше, попросите их сделать паузу. Мы пришли к выводу, что работа над решением насущных проблем и поддержание наших процессов – это то, что является наиболее полезным для бизнеса. Не пытайтесь быстро пройти этот этап.
Шаг 8: Стабилизируйте стратегическое планирование
Стандартная работа в стратегическом планировании начинается с чёткого определения текущего состояния. Затем определяются необходимые ресурсы, ограничения и возможные конфликты между проектами. На протяжении периода выполнения проекта мы используем систему ежедневного управления для поддержания и стимулирования работы.
